Чому гроші більше не спонукають співробітників

Планування цілей на рік, атестація співробітників, бонуси за підсумками кварталу безнадійно застаріли і більше не спонукають по-справжньому, вважають експерти Harvard Business Review (HBR) – щомісячного науково-популярного журналу про бізнес і менеджменті. Автори HBR провели ряд інтерв’ю з фахівцями Гарвардської школи бізнесу, авторами книг про особисту ефективність та менеджменті, лідерами великих компаній і зібрали їхні розповіді в гід по ефективному управлінню колективом і самим собою на роботі.

Forbes публікує уривок з книги «Гід HBR. Управління результативністю », яка вийде у видавництві« Альпіна Паблішер »в серпні.

В теорії легко давати гроші, коли людина добре працює. Але в реальності все не так просто.

Зовнішні винагороди піддаються обчисленню, а мотивація – немає. Скільки грошей потрібно, щоб змінити чиєсь поведінку? Запропонуйте $ 100 торговим агентам за досягнення цільових показників, і вони навіть оком не моргнути. Запропонуйте $ 1 млн, і вони негайно ж звернуться в слух, але це нереально. Ніхто не може з упевненістю назвати відповідну суму – до того ж відповідна сума для одного буде невідповідною для іншого.

Хоча гроші і служать рушійною силою, вони не сприяють відданості роботі

Більш того, рідко вдається виділити індивідуальний внесок в проект або точно підрахувати його вартість. Кого слід нагородити, коли, наприклад, з конвеєра сходить новий автомобіль? Це мають бути дизайнери, інженери, маркетологи або керівник, який здійснював нагляд за проектом? Навіть якщо можна точно визначити внесок кожного члена команди, така форма фінансової винагороди підриває командну роботу і результативність.

У грошових питаннях більшість співробітників найбільше хвилює справедливість, тому якщо ви все-таки плануєте використовувати матеріальні стимули, подбайте про їх справедливості і логічності. Переживань через справедливості не залишиться місця, якщо критерії винагород є стандартними, однозначними і очевидними для всіх – особливо якщо винагороду отримують окремі працівники.

Однак питання справедливості важче дозволити при винагороду команди. «Отримувати винагороду повинні всі члени команди», – радять Джеремі Хоуп і Стів Плеєр в книзі «За межами управління результативністю». Оскільки практично неможливо визначити і кількісно оцінити конкретний розмір внеску окремих членів команди, навіть не намагайтеся це зробити.

Мотивація знаходиться в самому центрі управління результативністю – керівники повинні постійно тримати її в полі зору. Людина може розуміти важливість амбітних цілей, але шансів досягти їх без належної мотивації не так вже й багато. Зворотній зв’язок або коучинг, хоч би хитромудрими вони не були, не знайдуть відгуку у співробітника, позбавленого інтересу. Годинники, витрачені на щорічну атестацію та обговорення, пропадуть марно, якщо співробітник не має бажання вдосконалюватися.

Для мотивованих людей, навпаки, кожен аспект управління результативністю може служити можливістю для навчання і росту. Яким же чином підвищити захопленість і вмотивованість своєї команди?

Прищеплювати культуру поваги

Мотивування персоналу починається з позитивного прикладу керівництва. Компанія може пропонувати високу заробітну плату і привабливі бонуси, дружню для співробітників політику і т.п., проте поганий начальник перекреслює всі плюси і демотивує людей. Аналогічним чином приголомшливий керівник в змозі компенсувати негативи навіть в найбільш неблагополучних корпоративних культурах.

Співробітники цінують шанобливе ставлення до себе і вважають важливим, коли до їхніх колег ставляться в рівній мірі добре. Проведене Товариством з управління людськими ресурсами в 2016 р дослідження «Задоволеність роботою і залученість співробітників» другий рік поспіль назвало «шанобливе ставлення до всіх співробітників на всіх щаблях корпоративних сходів» головним фактором задоволеності працівників.

На жаль, повага не є нормою повсюдно, на робочих місцях куди частіше зустрічаються неввічливість і погане поводження. Нестриманість, грубість, цькування та образливі коментарі створюють страшну і гнітючу атмосферу. Подібна поведінка, зокрема з боку керівництва, є заразливим. Страх позбавляє людей мотивації, провокує зайву обережність і примушує ставити самозбереження вище користі для компанії.

Основний принцип керівництва звучить так: «Хвали прилюдно, критикуй наодинці»

В ході дослідження, присвяченого стабільної індивідуальної та організаційної результативності, професора в галузі бізнесу та менеджменту Гретхен Шпрайтцер і Крістін Порат з’ясували, що у відповідь на агресивну поведінку мотивація і результативність різко падають: «Половина співробітників, які зіштовхнулися з грубим поводженням на роботі, навмисно переставали намагатися . Третина з гаком навмисно знижували якість роботи. Дві третини багато часу витрачали на спроби уникнути спілкування з кривдником і приблизно стільки ж відзначали падіння своєї результативності ». Грубість на роботі дорого обходиться компаніям, підступно поширюючись по всій організації. «Ті, хто стає жертвою поганого поводження, часто згодом самі поводяться некоректно», – стверджують Шпрайтцер і Порат. До згаданого «нецивілізованому» поведінки належать погані відносини з колегами, розпускання чуток і відмова ставити колег в копії при відправці електронних листів.

Чим більше шанобливе ставлення, тим вище залученість. Як керівник ви цілком можете зробити деякі кроки з викорінення поганого поводження і заохочення культури поваги і, таким чином, підвищити мотивацію і зацікавленість в роботі.

Подавайте приклад позитивної поведінки. Керівники задають тон – або його відсутність – на робочому місці. Дослідження, проведене Порат і професором по глобального лідерства Крістін Пірсон, показало, що чверть керівників, які визнали за собою некоректну поведінку, пояснювали його грубістю власного начальства. У вас як керівника є унікальна можливість показувати приклад шанобливого звернення. Співробітники, які спостерігають, як вище керівництво допускає образливі дії, починають діяти так само. І навпаки, якщо вони бачать, що начальник не терпить такої поведінки, то з меншою ймовірністю ведуть себе так.

Поважайте гідність співробітників. Припиняйте публічну критику. Основний принцип керівництва звучить так: «Хвали прилюдно, критикуй наодинці». Наганяй в присутності колег згубно позначається на почутті справедливості, гордості і мотивації співробітника. Не можна мотивувати людей, чия гідність ви принижуєте. Деякі начальники ненавмисно поводяться так, що не тільки принижують об’єкт критики, а й підривають довіру інших членів команди, які стали свідками подібної невихованості. Попри все, ставитеся до співробітників з повагою, навіть якщо доводиться давати конструктивний зворотний зв’язок з приводу їх результативності.

Наймайте важливих кандидатів – і припиняйте погане поводження. Caiman Consulting, консалтингова фірма, розташована в Редмонді, штат Вашингтон, може похвалитися 95% -ним коефіцієнтом утримання співробітників. Директор Грег Лонг пояснює це корпоративною культурою. При наймі компанія проводить перевірку біографії, включаючи «відомості про культуру поведінки кандидата». «Люди залишають слід, -говорить Лонг. – Ви можете убезпечити себе від деструктивної культури за допомогою обачності і сумлінності ». Кандидати, які не вписуються в культуру, незалежно від їх кваліфікації, на роботу не приймаються. Звертайте увагу на поведінку членів команди. Якщо ви помітили неналежну поведінку підлеглого, приймайте негайних заходів по вирішенню проблеми. Можете також в конфіденційному порядку запевнити потерпілого від грубості в тому, що ви відреагували на те, що сталося. Так ви даєте зрозуміти, що зацікавлені в благополуччі всіх членів команди.

Як тільки ви створите комфортне середовище для роботи, можете підвищувати залученість членів команди за допомогою винагород, схвалення і стимулів.

Дійсно гідна нагорода

«В уявленні багатьох людей мотивація і вознгражденіе поєднуються як персики і збиті слівкі.Оні нерозривно пов’язані», – пишуть Джеремі Хоуп і Стів Плеєр у своїй книзі «За межами управління результативністю» (Beyond Performance Management). Винагороди і мотивація поділяються на дві категорії: зовнішні і внутрішні.

Коли люди думають про винагороди, то найчастіше відразу ж уявляють собі саме зовнішнє заохочення: матеріальні форми визнання, наприклад підвищення зарплати, просування, бонуси та заохочення за обсяг продажів. Зовнішні винагороди прості в реалізації, скажімо: «Якщо ти виконаєш норму, ми заплатимо $ 5000». Системи винагород большиство компаній засновані на зовнішньому заохочення. У деяких випадках вони ефективні, особливо в таких сферах, як продажі, де бонуси можна пов’язати з досягненням певних кількісних показників. Але багато керівників не згодні з тим, що для підвищення результативності необхідні фінансові стимули. Зовнішні винагороди не завжди стимулюють людей працювати старанніше або якісніше. Як пише Алфі Кон у своїй широко цитованої статті з HBR «Чому системи заохочень не дають результатів», «винагороди зазвичай підривають саме ті процеси, що покликані підтримувати».

Страх позбавляє людей мотивації і примушує ставити самозбереження вище користі для компанії

Позитивний ефект від подібних факторів мотивації зазвичай зберігається нетривалий час. Гроші, зрозуміло, мають значення, і компанії нелегко залучати та утримувати хороших співробітників без конкурентної заробітної плати і пільг. Але хоча гроші і служать рушійною силою, вони не сприяють відданості роботі і навіть можуть провокувати неналежна поведінка на кшталт зрізання етичних кутів заради бонусів або обману системи заохочень. До того ж коли людина отримує грошові призи за досягнення команди, всередині неї наростає напруга.

Найсерйозніша проблема з зовнішніми винагородами, треба відзначити, полягає ось у чому: хоча багато хто вірить, що грошова компенсація є основним чинником високої результативності, дослідження фактично нічим не підтверджують це припущення. Насправді в деяких випадках фінансові стимули можуть принести більше шкоди, чим користі. «Коли справа стосується довгострокових змін в поведінці і установках, – пише Кон, -вознагражденія, як і покарання, на подив неефективними. Як тільки винагороди закінчуються, люди повертаються до колишнього поведінки ». Зовнішні чинники мотивації не змінюють установок, що лежать в основі поведінки.

У тих, хто не є керівником вищої ланки, немає можливості надавати помітний вплив на пропоновані матеріальні і зовнішні винагороди, зате вони можуть забезпечити нематеріальне заохочення, яке означає для співробітників куди більше.

На відміну від зовнішніх стимулів внутрішні винагороди приносять кількісно неймовірне задоволення, наприклад почуття самореалізації, контролю над роботою і заслуженої нагороди. До прикладів можна віднести інтелектуальне стимулювання, вдосконалення навичок, самостійність або важкі і цікаві завдання. При внутрішньої мотивації люди працюють заради задоволення від власних досягнень, оскільки такою є їхня природа.

Компанія може пропонувати високу зарплату і привабливі бонуси, проте поганий начальник перекреслює всі плюси

Внутрішні винагороди слід ретельно підбирати для кожного працівника. Значуща нагорода для одного не стимулюватиме іншого. Відповідально ставиться до справи працівникові припаде до душі можливість відвідати конференцію в цікавій для його сфері, а честолюбна висхідна зірка віддасть перевагу особисте спілкування з виконавчим директором або запрошення в проект топової команди.

Для заохочення хорошої роботи існує безліч внутрішніх винагород. Зустрітися з трьома прийомами, які можна впровадити в повсякденну роботу.

Відзначайте якісну роботу

Схвалення – один з найпотужніших інструментів в арсеналі керівника, куди більш потужне джерело мотивації, чим гроші. «Схвалення допомагає відчувати себе особливим, – пояснює автор книг і фахівець з мотивації Боб Нельсон, – але досить важко відчувати себе особливим в корпоративній програмі, де всі отримують однаковий приз, як скаути отримують однакові значки».

Для кожного співробітника цінно схвалення різної аудиторії. Значущою аудиторією одну людину є його колеги, і він вважав за краще б публічну похвалу за досягнення в їх присутності. Хтось інший, більш зацікавлений в підвищенні професіоналізму, високо б оцінив визнання в професійному співтоваристві. Третій, що ставить на перше місце відгуки клієнтів, дорожив би листом від покупця або фотографією разом з ним, вставленої в рамку і повішеною в офісі. Для співробітника, якого найбільше турбує ваша думка, «найбільш вагомим визнанням став би розмову віч-на-віч, в ході якого ви жваво розписуєте, чому він настільки цінний для команди», як рекомендує Маркус Бакінгем в своїй статті для HBR «Що роблять видатні керівники ».

Половина співробітників, які зіштовхнулися з грубим поводженням на роботі, навмисно переставали намагатися

Вибираючи спосіб визнання окремих працівників, враховуйте типи їх особистості. Екстраверт буде в захваті від публічного висловлення схвалення, а інтроверт буде відчувати дискомфорт від подібного дійства. Адаптуйте свій підхід з урахуванням знань про їх переваги – якщо не впевнені, уточніть. Ретельно продумане визнання надає співробітникам потужний поштовх. У своїй статті Бакінгем наводить приклад Джима Кавасіми, керівника з Walgreens. Джим зауважив, що співробітниця служби підтримки Мандзій ревно ставиться до суперництва і приділяє велику увагу оцінками. Плюс до цього вона обожнює публічне визнання. Тому Джим розвісив по стінах офісу таблиці і графіки, виділивши червоним успіхи співробітників. Оскільки Мандзій любила брати верх і бачити, що її досягнення оцінюють по достоїнству, вона прагнула домогтися найвищих показників продажів в команді. Її успіх заряджав інших членів, і через кілька місяців їх філія вийшов на перше місце серед 4000 філій в загальнийкорпоративної програмі продажів.

Як і зворотний зв’язок, визнання найкраще висловлювати часто – як мінімум раз на два тижні. Така періодичність може здатися занадто високою, але, якщо ваша команда збирається на щотижневу зустріч, кілька хвилин, що відводяться раз в пару тижнів для визнання заслуг співробітника, дадуть колосальний ефект.

Обдумуючи способи визнання якісної роботи, не ігноруйте користь письмового слова. Поставте співробітника в копію, коли будете відправляти начальству лист з позитивними відгуками про його роботу. Або напишіть щире лист подяки за виняткову роботу. За той час, поки Дуг Конант займав пост президента і генерального директора Campbell Soup, він від руки написав понад 30000 листів з подякою 20000 сотрудніков.Такіе продумані способи заохочення і визнання можуть виявитися для співробітників глибоко значущими і мотивуючими. До того ж вони майже нічого не варті.

Надавайте свободу в прийнятті рішень

Як вам підтвердить будь-який підприємець, люди більш мотивовані, коли відчувають, що повністю контролюють те, чим займаються. Коли їх наділяють правом приймати значимі для роботи рішення, вони заряджаються енергією. «Демонстрація довіри, надання самостійності і визнання цінності внеску породжують у співробітників зацікавленість, відповідальність і гордість за виконувану роботу», – говорить Монік Валькур, коуч по кар’єрним питань. Надання співробітникам можливості контролювати свою роботу і надання підтримки в досягненні значущих цілей допомагають добитися високої результативності, а також відкривають блискучі перспективи для розвитку.

Дозволяючи співробітникам самостійно приймати рішення, ви підвищуєте не тільки їх відповідальність і відчуття контролю, а й мотивацію. Наприклад, Home Depot залишає за керівниками право приймати рішення за асортиментом і викладки товарів в їх магазинах, а не наполягає на однаковому функціонуванні всіх торгових точок. Хоча даний підхід менш ефективний у фінансовому плані, зате дарує співробітникам відчуття причетності і задоволеності.

Ставте складні завдання

Люди часто здатні виконувати завдання набагато складніші і серйозні, чим від них очікують керівники і чим потрібно згідно з посадовими інструкціями. Успішне виконання таких завдань заохочує, надихає і мотивує їх. В процесі збору матеріалу для своєї книги «Недосвідчені розумники: Чому в роботі вчення важливіше знання» (Rookie Smarts: Why Learning Beats Knowing in the New Game of Work) консультант в області менеджменту Ліз Уайзман виявила, що задоволеність зростає з підвищенням рівня складності завдань. Спробуйте давати співробітникам більш відповідальні доручення, що включають складні проблеми. Можна запропонувати нове робоче завдання або ж розширити поточний. Наприклад, можна розширити число учасників курсу з програмування, який веде член вашої команди, включивши туди представників всієї організації, а не тільки свого відділу. Залежно від масштабу і складності проекту може виникнути необхідність переглянути узгоджені раніше мети з тим, щоб співвіднести їх з новим завданням.

Грубість на роботі дорого обходиться компаніям, підступно поширюючись по всій організації

Відточувати навички і підвищувати компетентність співробітники також можуть в проектах, в яких вони раніше не брали участь, отримуючи завдання, де потрібні нові знання. Правда, дана тактика підходить не всім. «Вибирайте людей, що володіють ключовими спо-можності або суміжними навичками, і дозволяйте їм вчитися в процесі роботи, – пояснює Уайзман в своїй статті для HBR.org« Простий спосіб осчаст-лівіть співробітників ». – Зона їх комфорту розшириться, вони будуть пишатися тим, що підкорюють нові вершини ». Але пам’ятайте при цьому: процес навчання не завжди буває гладким – і, перш чим співробітник освоїть новий навик, якийсь час він буде відчувати розчарування і невпевненість.

Нарешті, спробуйте направити професійні знання співробітника в інше русло, переключивши його на нову проблему. Багато навички переносяться з однієї області в іншу – володіючи знаннями в одній сфері, деякі можуть швидко розібратися в нюансах суміжній. Відомий, наприклад, випадок, коли співробітниця фармацевтичної компанії переключилася з клітинної біології – своїй професійній області – на онкологію. Спочатку у неї були сумніви, але через кілька місяців вона освоїлася і загорілася новими ідеями.

Відзначаючи хорошу роботу співробітників і спонукаючи їх до нових досягнень, ви мотивуєте прагнення до високих результатів. Вибираючи способи заохочення, залучення та підвищення кваліфікації підлеглих, думайте про їх прагненнях і професійному зростанні в довгостроковому плані – це ключовий елемент управління результативністю під назвою «розвиток».